第008篇 杂文 一点点改变之想法(1/2)
我一直觉得,您在渴求一位足够高明的人才,来协助您的大业。俊才难求,天天寻天天见天天寻不见。集团的大陆人,聪明/精明/高明这三明人才中,聪明者有,但全是小聪明,精明者或许有半个,但高明之才是半个没有,看着无人能跟上您的脚步,甚至连您的意图都少有下属能理解几分,这很无奈。
听了您一席话,有感于总经理为集团付出的一片苦心,我是无以为报,也不能类似小人那样,只知提报处罚现场。但如果什么都不回应,那是对不起您为我挤出的那一个小时。
我是个常常在想的人,对外物适可而止并不奢求,但内心强大,想法很多。我修的是文学,文学就是人学,我这就从自己的视角,提出几点想法,当您有心情时,随便瞧瞧就行。这些想法都不够深入,总经理不必去重视。
总经理您说:老员工凭着其经验,只要做出一点点改变,就是一笔不小的财富。
一).理念变一点:
所有重要改变都是从理论开始的,只有站在真理的高度,大道在握,才能具备别样的眼光,看破重重虚幻的疑云迷雾,辨明真实的道路,见到未来,这就是高端人士求索的高瞻远瞩。我们规模是小,企业还没上升到一级,但这并不妨碍集团能拥有自己独有的,别人都没有掌握,在全世界上也是最先进的理论观念。
(1).我最有信心这样定位的是时间观。这里只举一点:把时间当成第四空间来认识,将时间分出长度/宽度/高度,就能通过压缩时间的宽度来取得更大的长度,从而确保时间高度;
(2).进而构建理论上的时间砖、时间柱和时间球,相同的总时间内,时间柱的可用空间是时间砖的3倍多,时间球的可用空间却能达到时间砖的15倍以上(还可以依此区别人才,能达到时间砖的人才是车载斗量,能达到时间柱的人才已是凤毛麟角)
(3).新的时间观确立,接着就能定位时间点,设置时间键,进行前馈控、即时跟踪、无反馈快速追踪等等操作。?我建议专门开立一章时间管理程序,来阐明我们独到的理念并规范我们的时间制度。在理论上站在高端,而且是我们独自占领的高峰,我们就能慢慢地攀爬上。
二).责任变一点:
责任明确,何愁能担当者。无人担当时,该问问责任分摊体制。这里也举一点:十倍强化后一工程就是顾客的观念:由后一个工序向前一个工序要时间/要数量/要品质,后一工序领导监督前一工序,前一工序对后一工序只有配合服从的责任,人人都要向自己的后一个工序负责,人人都在督促前一工序,全员形成一种后浪赶前浪,一浪推一浪的浪打浪状态。
这是全员责任观的实用,其价值被大大忽视了,这是可以成为全面激发理论的一个中心环节。
只是我们一直是跟进不力,总是一浪更比一浪弱,没多久就翻不起浪花了,这就需要百倍强化了。
三).地位变一点:
“登高而招,臂非加长也,而见者远”,站在尽可能高的地位,号召力能加强。这地位,一方面固然是自己努力挣来的,更重要的是由公司来确立的。生管积弱,厂务弱化,原本全厂以厂务为中心,厂务以生管为中心的认知多年来被模糊掉了被无视了。
现在有必要重新明确:
1.明文公示,郑重其事;
2.国不可一日无君,厂务部暂时没有够胜任的高明人才掌舵,可先立一副理挥旗。
3.人才也需要仗势,有强势,才能势不可挡。
不是生管弱了,是生管的底气泄了。总经理的鲜明支持,就是我们能依仗的势头。“顺风而呼,声非加疾也,而闻者彰”。生管的顺风,一股是公司的强烈要求,一股是员工们的人心所向,两股合力向前,顺风领跑,从者如云。
四).组织变一点:
“天无二日,国无二君”,只需要一个核心。双课长现象应尽快结束,以免手下人左右为难,难以适从,高层的意见不能高度统一,受伤的是整条战线。
(1).听说“团队”二字,就是一个“有口才”的人和一群“有耳朵的人”,团队不要干部,有可能实现,但要目标非常明确和围绕目标自行运转的自觉性非常强大,就象地球围绕太阳自转一样。自觉性严重缺失的现在,团队还少不了干部。
(2).组织是种整体,我将整体二字,分解为一句话“整体是有公正的约束性条文且以人为本之组织”,公正是基础,失去了基础上这个正字,就变成了“敕体”本地话中是‘可怜人’之意(如没有人心疼的生管)。
组织要变的是其内涵,有公正,更合理,会协同,能抱成团。我们的组织内涵不明,不健全,不得力处不少,很难象下棋一样可以连续推展出六七步。
五).架构变一点:
制一的耳部和珠碗生产时常与后工程的需求不同步,无数次因为冲床线的调整品目不及时,耽误了后续需要的时间:将制一课的冲床线从现在的车心组分割出来,回归到冲床/中管/花鼓三线成一组,由副组长****(他之后****也有能力管理)统管,可由他拟出需要剔除的人员,以保护听力的理由调离。
六).干部变一点:
狼领狼群,马领马群,若马去领羊,也不会令羊跑得更欢快。
(1)知人之明:如****善骑劣马,手下干部多初中/小学生,却也能井井有条;惜驽马十驾唯功在不舍尔,驽马终究止于凡马,不是千里马,更不是骐骥之才;***和***都善谋算明天后天,是春风未动先知觉的蝉;组长级的**组是好,担当之胆还不够肥,**组是厂务唯一幸存的新锐,锐得不坚,**组更适全管设备不长于管理人和事,**组顾小节失大体…看人最少两面,瑕不掩其玉。
(2)用人之善:挽弓当挽强,用人需用长,干部轮换是好,但要防范所用非所长。比如料帐是物管的核心,此项不成,别的方面再优秀,也是不适合的。唯才是举还不是善用,善用者能用有私怨的人,能让对手加入我的阵营;能用相互有矛盾的人竞争相长;能用偏才怪才奇才;还能将个人能力分解也能把多人组织成合力;能用才美不外现的人,能用有才却不愿发挥的人…大材小用,和小才大用,是用人错误的两大家极端。
(2.5)干部淘汰机制。树大有枯枝,朽木不可雕.用错人的,越早替换越好,等到失了街亭再斩马谡,已经太晚。如果有一人当助理时,写了几年的报表,至少有一半天数以上有错处,要求过百次也没能改正,现在却居于高位多年,其中必有不和理的地方;成品出货,赖协理早就说过:此人一定要换,否则我们一直都要提心掉胆,不知道哪一天就会统统死在他手上。
(3)内外之才:菩萨是远的灵,外来和尚会念经,是种假象,外来的人才也要转入内部后才能担当责任。眼光向内,人尽其才,抱着金玉何需求木石?由于排外思想作怪,外来的人才,在未融入内部前,很难学到真谛,所以内部始终是人才的重心,外部人才最好是作为对内部人才的压力来用。爱惜内部人才,留住我们的根。
七).奖励变一点:
大道理和小惠,是人脉管理必不可少的两手,小惠就是奖励。
(1).我看“奖励”二字,“奖”字将‘大’压在底线上,“励”字是“厂里的万有引力”!奖励总是难以公正的,太大那就不是小惠,那是毒药!奖励固定成了工资的一部分,就失去了作为。
(2).奖励太大了是可以调小的,奖错了也可以收回的,大不了找个理由。
(3).奖励上面要悬把刀,随时动一动。奖金管理办法实施5个月了,也该动动刀了。比如专业奖金:取一二个业绩差的榜样,如客诉多的或连续三个月不达标的,取消其获奖资格,需要连续两个月以上表现优异,才能重新申请获奖资格。这才是有底线的小惠之正确用法。(4).功过的标准,明确吗?有的是无功则有过,如生技开发,研发新产品新设备是其分内的事,品保课发现大大小小的异常是其职责,不能有点成果就奖,相反久无成果就是罪过了;所谓善战者无赫赫之功,有的单位久无过错比别单位立功还要难得多,比如财会物管业务生管,这就是无过则有功。
(三明人才,评审标准要明)。
八).重心变一点:
将我们谋算的重心,由大家已经习惯了谋算数量改为谋算时间。以时间为重心,消除等待推诿等负面时间的重要就能凸显出来,时间链接就能得以环环相扣…
在我的观念中,业务采购谋算的重心是未来,生管现场筹算的重心是现在,财会结算的重心是过去。
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